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说到激励，很多公司都曾尝试导入，但是结果各不相同，同样的激励方式，有的企业效果显著，有的效果一般，甚至产生了反作用。 原因可能是多方面的，但企业在导入激励机制时，要注意一些关键性问题，而这些问问往往是企业自身意识不到的，因此我们需要专业的咨询师来帮助企业完成激励机制的导入。 本文分享了企业激励机制设计导入应遵循的六大原则，希望对你有所启发。 1平衡性原则激励方式是一个完整的系统，企业应结合自身情况进行系统设计，并体现平衡性原则，这种平衡性主要应体现在以下方面： 1.现金与非现金的平衡善于把物质激励、精神激励、工作激励等方式有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。如果片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。 过度依靠精神激励也不管用，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。对许多知识型员工来说，个人成长是最为重要的，企业用好了工作激励，往往会带来人才辈出的局面。 2.短期与长期的平衡对组织整体和长远发展具有重要价值的员工应重视长期激励措施，如中高层管理人员等；而对短期业绩要求高的员工，应注重短期激励的设计。 在增长潜力比较大的组织，应注重长期激励的应用；在比较稳定的组织中，应注重短期的业绩发展和鼓励措施。 3.个人与团队的平衡尽管从激励的效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，防止团队上下级之间由于工资差距过大导致“下级”心态不平衡，所以有必要建立团队奖励计划，因为只凭个人的才能是不可能组建起一个出色的团队的。 4.风险与回报的平衡激励薪酬的设计应关注风险与回报的正比关系，即承担风险越大的职位应给予更多的回报。 2整体性原则物质激励是实现员工激励的主要方式，包括基本薪酬福利、短期和长期激励薪酬。 基本薪酬福利：根据员工所承担或完成的工作本身，或者是员工所具备的完成工作的技能，向员工支付的稳定性报酬及相应的社会福利，它也是计算其他薪酬性收入的基础。 短期激励薪酬：与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、年终奖金。 长期激励薪酬：关注的是组织长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励方式。 薪酬设计一般是员工收入与人力资源市场接轨，考虑薪酬设计的外部市场竞争力。对此，一定要从整体上思考，要在大量的市场调研的基础上，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在合理的分位上。 通常来说，员工的固定薪酬与浮动薪酬要与同行业对标，整体上要达到或超过同行业平均水平。 从结构上讲，固定薪酬与浮动薪酬的结构要合理，这里存在三种不同的选择：一是基本薪酬福利与短期激励（浮动薪酬）两者均达到同行业先进水平，这种选择处于中度风险； 二是基本薪酬低于同行业水平，业绩奖励高于同行业水平，这种薪酬结构的设计存在高风险，因为人的现实性，可能不选择这样的公司； 三是基本薪酬高于同行业水平，而业绩奖金低于同行业水平，这种薪酬结构设计风险较低。 3区别性原则遵循企业生命周期理论，区别企业所处的不同发展阶段，即创业期、成长期、成熟期和衰退期等，选择不同物质激励方式： 基本薪酬福利是企业正常运营的基础。 对于创业阶段的企业来说，因为企业刚刚起步，是实行长期激励的最佳时期，无论是合伙人机制还是股权激励方案都较为容易设计。 对于成长阶段的企业来说，不仅有成长空间且有经营利润，具备同时实行长期激励与短期激励的条件。 对于成熟阶段的企业来说，因为过了成长阶段，今后的成长空间不大，重要的是维持一个较好的经营状态，此时有必要实施好短期激励。 实践中，也有一些成熟企业设立所谓的模拟股权方案，因为从长期性上讲企业没有了增长性，这种方案实质上是将短期年度奖金分配变成长期股份分红的变种。 对于衰退性企业来说，经营已面临困难，从财务上可能已不具备实施长、短期激励的条件，只有依赖于基本薪酬福利激励。 4个性化原则物质激励方案的设计具体落实到组织、团队或个人时，要基于组织、团队、个人绩效的管理特点而采取不同的激励方式，才能达到最好的激励效果。 长期激励主要针对高管团队，可向企业20%的人才倾斜，根据岗位价值与历史贡献（公司工龄）设立方案。 短期激励主要针对组织绩效和团队绩效进行设计，对组织整体来说可以设立年度利润分享计划；对团队来说，可以设立专项奖励，如对项目建设团队设立项目建设绩效奖，对项目开发团队设立项目开发绩效奖，对于融资团队设立融资绩效奖。 短期绩效激励通常是先分配到组织，属于一次分配，再由组织或团队按个人业绩分配到个人，属于二次分配。 基本薪酬福利是企业最为基础的激励体系，是面向全体员工，必须制定清晰的制度并规范化实施，如员工薪酬调整制度。 若员工基本薪酬体系的执行存在问题，不仅难以稳定人心，还会对长、短期激励的执行效果有影响。 5公平性原则物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中，最重要的是要体现“公平”原则。 以公司发展战略和经营计划为导向，以岗位价值，以及每个岗位员工创造的绩效大小为依据，制定基于组织与个人绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值、多得回报”的理念。 6效用性原则企业激励机制的设计要最大化发挥作用，一是要综合考虑组织的内外部环境变化，诸如政府法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，只有这样才能有效运行并富有效率； 二是要实现激励的最佳效果，即在低成本的条件下实现激励目标，同时实现个人目标与组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。 结语最后需要指出的是：没有一种激励体系能适用于任何组织。不同的组织、组织的不同发展阶段，激励方式与内容的设计应是不同的，我们要保证对激励体系的动态管理。一个好的激励体系，必须根据自身所处的环境，不断进行检测和更新；必须引入新的竞争机制和先进技术来保证激励体系的强度；制定、执行和管理好激励体系，要求管理者必须深思熟虑，不打无准备之仗。 总之，激励体系是充满活力的，必须不断地调试、更新，并使其制度化。 长松咨询现有一支专业的激励咨询师队伍，团队拥有多年的项目经验，可提供入企调研、个性化激励方案设计，驻场辅导等专业服务，帮助企业吸引人才、激活人才、留住人才，感兴趣的企业欢迎留言咨询哦~

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